M4が1年間にわたり実施した12本のインタビューを総集し、米国進出をめざすライフサイエンス起業家への共通する知見を体系的にまとめた特別編。現地の実践者から得た経験と示唆を整理し、挑戦の全体像と次の一歩を描き出す。
一年のインタビュー総集編
弊社はこの一年、米国進出をめざすライフサイエンス起業家や投資家に焦点を当て、十二本のインタビューを行いました。取材に応じてくださったのは、研究の第一線で活躍する方、スタートアップを見極める投資家、米国の規制や事業環境に精通した専門家など、多様な背景をもつエキスパートの皆さまです。立場は異なっても、各インタビューには行動や考え方に通じる共通の視点が繰り返し現れていました。本記事では十二名の洞察やその共通点を総集編としてまとめました。
米国市場で響くストーリーを築くために
米国で選ばれる物語には聞き手が意思決定に必要とする情報を先回りして提示し、サイエンスだけでなく患者や市場ニーズを起点に「なぜこの会社なのか」を語り、差別化を継続的な優位と実行力で裏づけるという共通の骨格があることが、インタビューから浮かび上がりました。米国のコミュニケーションは限られた時間で評価が定まります。だからこそ、短時間で「この会社こそ未来の医療をつくる」という確信を相手の中に成立させる設計が要諦となります。
ストーリーテリングの実務については、スタートアップアドバイザーであるダン・ゴダード氏が「インパクト」「緊急性」「実行力」の三軸を強調しました。説得力のあるストーリーは作用機序の精緻さではなく、なぜその疾患領域で解くべき課題が残っているのか、なぜ今それに取り組むのかという理由づけが明確です。患者の声や標準治療の限界を示し、課題の切迫度を可視化することが、議論の土台になるという指摘でした。さらに、投資家やパートナーが支援する対象はチームであることを踏まえ、経営陣の経験、これまでのマイルストーンなど、実行力を信頼へと変換する材料を端的に提示すべきだと語ります。
情報設計の観点からは、メディカルイラストレーターであるマイケル・コノモス氏が受け手の文脈を徹底的に理解する起点の重要性を説きました。誰に何を学んでもらたいのかを深掘りし、テストとフィードバックで表現を磨き上げるアプローチです。人がメッセージに注意を向ける時間は想像以上に短いため、視覚や言葉の設計を通じて重要なポイントを素早く読み解ける状態に整えることが米国での伝わり方を大きく左右すると語ります。
投資・事業運営の視点ではボストン在住投資家の福澤拓氏が自社の価値は技術的独自性にとどまらず、戦略とマネジメントによって「選ばれる理由」を語れるかどうかにかかっていると強調しました。対等なパートナーとして相手の知りたい情報に丁寧に応える姿勢が信頼を生み、結果として評価の速度を上げます。
日米エコシステムの違いが示す成長の鍵
エコシステムについても共通の構図が見えてきました。米国では分業と流動性が前提となり、資金・人材・専門知が循環する仕組みが企業の成長を押し上げています。一方の日本は、成功事例の蓄積と人材の流動性が不足し、挑戦の循環が細りやすいという自覚が語られました。
創薬のプラットフォーム企業エディットフォース社事業開発担当の田邊祐騎氏は、米国では役割の明確さと人材の流動性がネットワークの設計と相まって価値創出を加速していると指摘します。ネットワーキングが公式なビジネス行為として組み込まれ、専門の異なる人々が意図的に出会える導線が用意されているため、新しい発見や協業が生まれやすいこと、技術を生み出す人、会社を立ち上げる人、スケールさせる人が役割として分化し、節目ごとに最適な人材へとバトンが渡される構造が当たり前に機能しているという観察でした。KOLやSAB、投資家が連携し、疾患領域の選定から資金調達のタイミングまでを逆算配置するGo-to-Marketの精緻さも、同じ文脈に位置づきます。
AN Venture 投資家である島田淳司氏は、日本の課題として人材の移動の少なさと成功例の不足を挙げます。製薬からバイオテックへの人材シフトが限定的なため、挑戦に資金と人が集まる循環が細いのが現状です。打開には、いくつかの象徴的な成功を生み、人と資金が自然に引き寄せられる好循環を設計する必要があるといいます。米国の仕組みから学べることは多いものの、単純な模倣ではなく、日本の土壌に適合させた独自のエコシステムへ進化させるべきだという立場でした。その前提として、米国のやり方を理解しつつ、日本にいながらグローバルを遂行できる人材の育成が鍵になると語ります。
福澤氏は米国の最大の利点として市場規模と資金機会の厚みを挙げます。ボストンのようなクラスターでは、大学・研究機関・医療機関に、投資家、起業支援、法務・受託サービスが密接に重なり、連続的なイノベーションが生まれています。一方、言語・文化・規制の違いが参入障壁として作用するため、準備の精度が勝敗を分けるという注意喚起が添えられました。総じて、エコシステムの違いは戦略の前提条件であり、日本側は「循環を太くする設計」と「人材の越境」を並行して進めることが、成長速度を変える現実的な打ち手であると結論づけられます。
米国市場で成功するためのパートナー選び
パートナー選定は契約の比較ではなく、長期の成長を共に伴走できる相手かどうかを見極めるプロセスそのものです。技術・条件に加え、相手の専門性、価値観、協働姿勢を総合的に理解し、初期から役割と目的を共有することが、インタビューに共通する結論でした。
島津製作所にて海外事業開発を担う遠藤礼子氏は、相手を包括的に測る視点の重要性を強調します。技術の優位性だけでなく、潜在リスク、競合状況、意思決定の体制、将来の市場展望まで射程に入れ、アカデミアとの協業では研究者個人の動機や人柄が長期成果を左右すると説きました。さらに、日本企業の稟議や権限委譲の遅さは優先度の低さと受け取られかねないため、目的と戦略の内省を先に済ませ、迅速な判断とオーバーコミュニケーションを通じて信頼を積み上げる運用を推奨します。
日系人FDAコンサルタントの朝田圭司氏は、同領域の申請経験とスタートアップとの協働経験を必須条件に挙げます。一方通行の受託姿勢では、戦略やストーリーの共創が生まれにくいからです。複数回の対話で説明の明確さや話しやすさを確かめ、伴走型かどうかを見極めるべきだと述べました。大手かどうか、日本語対応かといった安心材料は意思決定の補助にはなるものの、決め手は協働の姿勢そのものだという整理です。
米国大手法律事務所Wilson Sonsiniパートナー セス・フラウム氏は、企業の状況や目標を丁寧に理解し、ライフサイエンス特有の複雑な概念や交渉慣行をわかりやすく解きほぐす力、そして長い交渉を並走できる人間的信頼こそが決定的だと語ります。米国の文脈を理解した外部アドバイザーを周囲に揃え、彼らの進言を積極的に取り入れることが、結果としてスピードと質を両立させる近道になるという見立てでした。
日米ビジネス文化の違いが企業の成長戦略に与える示唆
米国市場で信頼を獲得し持続的に成長するためには、成果や効率を重視する合理的な経営、前例に縛られない柔軟な発想、そして異なる価値観を前提とした建設的な議論という三つの要素を企業文化に取り込み、自らの強みに照らして再構築することが不可欠であるという点が、インタビューを通して明らかになりました。
新規医療機器開発インキュベーター・プレモパートナー代表 桜井公美氏は、日米の企業が利益と顧客対応をどう捉えるかという構造的な違いを示しました。米国企業は投資利益率（ROI）を最優先に考え、業績が下がれば経費削減などを即断するなど合理的な意思決定を徹底すると言います。製品開発でも売上への影響が小さい改良は後回しにして新製品に投資する判断を下す一方、日本企業は顧客との長期的な信頼関係を重視し、医師からの細かい要望にも柔軟に対応します。この顧客志向は強みであるものの、過剰な機能追加による複雑化やコスト増を招く恐れがあり、顧客価値を冷静に見極めるバランス感覚が不可欠であると桜井氏は強調しました。
臨床医からMITシニア研究員へと転身した今田慎也氏は、固定概念を打ち破り前例にとらわれない発想を持つことがイノベーションの出発点であると語りました。米国では事例がないことは挑戦の妨げではなく、むしろ歓迎されるとし、医師として臨床に進むのが当然とされる日本とは異なり米国では医学部を出た人が基礎研究、起業、金融など多彩な道を選ぶことが自然だと指摘。規則や慣習が時代遅れになっている可能性を常に問い直し、新しい価値を創造するためには柔軟に道を選び直す勇気が必要だと強調しました。社会課題の解決には、臨床医療だけではなく技術開発や事業創出による貢献も同等に評価されるべきだという視点は変化を受け入れる米国の文化を象徴しています。
MITにて産業界とアカデミアの橋渡しを行うプログラムディレクター矢代雪衣氏は、異なる意見を前提に建設的な議論を行う能力がグローバルビジネスの必須条件であると指摘しました。アメリカでは自分の意見を述べ他者の考えを受け入れる教育が行われ、相手への配慮を含んだ戦略的な議論が当たり前です。これに対し、日本では同質的な環境で育つため「皆が同じ考えを持っている」という暗黙の前提が残り、意見表明へのためらいが生じがちです。矢代氏は、意見の多様性を前提にすること、恥を恐れず疑問を口にすること、そして相手の立場を理解した上で論理的に自己主張するスキルを鍛えることが不可欠だと語りました。
ボストンという都市が示す起業成功の条件
ボストンのライフサイエンス・エコシステムは、世界最高水準の研究、厚い投資基盤、そして互助と信頼のコミュニティ文化が重なり合い、起業家の成長を加速させる舞台として機能しています。
ゴダード氏は、ボストンのエコシステムを支えるもう一つの核として信頼に基づく相互支援の文化を挙げました。ここではWarm Introduction（紹介）が成功の通貨であり、Paying it forward（先に与える）という姿勢が重視されます。投資家とのつながりを紹介する、規制対応の知見を共有する、KOLを紹介するなど、他者を助ける行為そのものが評価され、次の紹介や投資の機会につながります。とりわけ自分より一、二歩先を進む創業者との関係が極めて重要であり、投資家もその推薦を高く評価するため、紹介を介して資金調達や事業提携が一気に進むケースは珍しくありません。ボストンでは「何を知っているか」ではなく「誰があなたを知り、信頼しているか」が成果を左右するという彼の言葉は、この街の人脈と信頼の連鎖がスタートアップ成長の推進力であることを端的に示しています。
遠藤氏は、ボストンが持つ多様なマーケットアクターの密集と開かれた交流環境に注目しました。研究者、大手製薬企業、スタートアップ、競合企業など、幅広い立場の人々が同じ地域で活動し、互いに情報を交換しながら次の研究や共同開発の芽を育てています。ニッチな研究領域や日本人研究者コミュニティといった細やかなネットワークが並行して存在し、必要な専門家に迅速にアクセスできる柔軟さは、イノベーションを生み出すうえで欠かせない条件であると評価しました。
おわりに
本総集編を通じて明らかになったのは、米国進出をめざすライフサイエンス起業家や研究者に共通する根底の姿勢です。多様な経験に裏打ちされた考えや取り組みの中から、環境や制度の違いを越えて事業を前へ進める力となる共通の視点が、繰り返し示されました。
この一年、貴重な経験と洞察を共有してくださった皆さま、そして連載を読み続けてくださった読者の皆さまに心より感謝申し上げます。これから世界に挑む方々が、本稿を一つの指針として力強く歩みを進め、次の成功例を生み出してくださることを願っております。